Verbeterde cliëntreis met sterk positief effect op de bedrijfsvoering

Voor dit vraaggesprek spreken we (Entrace) met Esther Blokpoel-’t Hooft, coördinator van het Cliëntservicebureau bij TanteLouise, een zorgorganisatie die bekendstaat om haar innovatieve en mensgerichte aanpak. In dit gesprek met Entrace gaan we in op de uitdagingen en kansen binnen cliëntcommunicatie, de rol van technologie in het verbeteren van de zorgervaring en hoe TanteLouise zich positioneert in een veranderend zorglandschap.

⁠Esther: "TanteLouise is een ouderenzorgorganisatie met 13 verpleeghuizen, een hospice en een geriatrisch revalidatiecentrum in het westen van Noord-Brabant. Daar zorgen wij voor mensen die niet zelfstandig kunnen wonen, meestal vanwege ouderdom of ziekten zoals Alzheimer of Korsakov. TanteLouise biedt specialistisch verpleegkundige zorg, behandelingen en begeleiding bij mensen thuis. Ook kunnen ouderen bij ons terecht voor zinvolle dagbesteding."

Er was ooit een tijd dat je cliëntadviseur zorgbemiddeling was, en ENTRACE nog niet in beeld was. Wat kan je daar over zeggen?

Ik heb me jarenlang verbaasd over de onoverzichtelijkheid. Er was een Excel overzicht met wachtenden en een ander Excel overzicht met open plaatsen. Verder werd informatie over de stand van zaken in een bestand op de G-schijf vastgelegd of zat in de hoofden van de clientadviseurs.

Welke argumenten hebben een rol gespeeld bij het besluit om het proces van in-, door- en uitstroom op een andere manier te laten verlopen?

Het cliëntenservicebureau werd niet gezien als belangrijke gesprekspartner maar we zaten op een berg aan data die kon bijdragen aan betere afstemming. Er was een lange adem nodig om het belang van de activiteiten van het cliëntservicebureau onder te aandacht te brengen en te houden.

Daarvoor is er gaandeweg draagvlak ontstaan. Helpend daarbij was ook het aanstellen van een coördinator Cliëntservicebureau waardoor er gerichte aandacht en focus op dit belangrijke onderdeel van de zorg kwam te liggen.

Voor de RvB was het tevens belangrijk dat het huidige werkproces niet AVG proof was. Privacy-gevoelige informatie was overal en nergens vastgelegd en werd tevens heen en weer gemaild.

Dit maakte uiteindelijk dat het besluit werd genomen om een business case te schrijven waarin het noodzakelijke perspectief en de te behalen doelen werden geformuleerd.

Omdat duidelijk werd dat er ook gekeken moest worden naar een leverancier die het realiseren van de doelen zou kunnen helpen te faciliteren, is er vervolgens op basis van een Programma van Eisen naar een 3-tal leveranciers gekeken.

Wat was het gevolg van de ‘oude’ werkwijze voor de cliënt?

Omdat cliëntadviseurs in de regel parttime werken, was er meestal alleen voortgang op cliëntvragen als de desbetreffende collega aanwezig was. Belde een cliënt of verwijzer op de dagen dat de desbetreffende collega niet werkzaam was, dan stokte het proces.

Dit was in eerste plaats frustrerend voor de cliënt maar ook voor de collega’s de cliënt zo goed mogelijk van informatie wilden voorzien.

Welke gevolgen had dit voor de bedrijfsvoering?

• Om dezelfde redenen zoals hiervoor benoemd, liep het proces van selecteren en voordragen van geschikte cliënten aanzienlijke vertraging op. ⁠
• Kaders van zorgverlening lagen niet of onvoldoende vast met als gevolg dat er onnodige frictie in afstemming tussen zorgvraag en zorgaanbod optrad. ⁠
• Er waren tijdrovende overdrachtsrapportages tussen clientadviseurs nodig met alle verlies van kostbare werktijd van dien. ⁠
• Er was geen enkele vorm van data beschikbaar waardoor het samenstellen van voortgangsrapportages of beleidsvoorbereidingen, tijdrovend handwerk kostte. ⁠
• Het gevolg van het voorgaande was dat het cliëntservicebureau nauwelijks toegevoegde waarde kon leveren met betrekking strategische ontwikkelingen en zorgverkoop.

Zeg je hiermee tevens dat er sprake was van onnodige onderbezetting?

Absoluut. Stel dat de gemiddelde cliëntadviseur 3 dagen per week werkt, dan leverde dit per open plaats minstens 2-3 onnodige dagen vertraging op.

Wat was het gevolg voor de cliënt toen ENTRACE eenmaal in gebruik was genomen?

• Cliëntvragen konden direct beantwoord worden. ⁠
• Alle collega’s hadden toegang tot de stand van zaken m.b.t. alle bemiddelingen en acties waardoor potentiële cliënten eerder geïnformeerd konden worden over het moment van de start van zorgverlening.

Welk effect had de invoering van ENTRACE op de bedrijfsvoering? 

• Open plaatsen werden een aantal dagen sneller gevuld. ⁠
• In geval van ziekte en vakantie konden alle acties zonder onderbreking uitgevoerd worden. ⁠
• Er ontstond duidelijke data m.b.t. (soorten) aanmeldingen en doorlooptijden, wachtlijst, bezettingsgraad en redenen van vertragingen. ⁠
• Het cliëntservicebureau kreeg een duidelijke rol in informatieverschaffing. ⁠
• Tijdrovende overdrachten behoorden tot het verleden omdat de stand van zaken altijd eenvoudig in te zien is.

Op welke manier is de positie van het cliëntservicebureau veranderd?

⁠Cliëntservicebureau heeft nu een duidelijke rol gekregen in het zichtbaar maken van cliëntstromen. Op vaste overlegmomenten wordt de uit ENTRACE gegenereerde data besproken en wordt er betekenis gegeven aan de patronen die zichtbaar worden. ⁠ Ook vindt er minimaal 1x per kwartaal strategisch overleg met Planning & Control plaats. Hier geeft de data uit ENTRACE feitelijke informatie over de zorgvraag-ontwikkelingen en worden vervolgens gebruikt voor afstemming met zorgkantoren/zorgverzekeraars.

⁠Wat heeft de keuze voor ENTRACE bepaald?

De eenvoud van de workflows en de gebruiksvriendelijkheid waardoor de applicatie gemakkelijk in gebruik genomen kon worden.